Goods-finder.ru

Финансовый аналитик
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Бюджетирование и управление денежными потоками

Бюджетирование – необходиомое условие управления денежными потоками предприятия

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

Кассовый бюджет – это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающая как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

Кассовый бюджет является составной частью Основного бюджета предприятия и использует данные бюджетов продаж, закупок, затрат на оплату труда и др.

Для более точного расчета объема денежных средств руководству предприятия необходимо знать конкретные статьи поступлений и расходов денег, а также временные параметры этих процессов. Для решения этой задачи используется бюджетирование денежных средств.

В то же время бюджет денежных средств, как и все прочие бюджеты, во многом зависит от субъективных оценок и прогнозов (например, прогноза продаж, оценки периодов погашения дебиторской задолженности и т.п.), следовательно, общая ошибка расчетов (возможные отклонения) ведет к значительному искажению конечных результатов и может послужить основой для принятия неправильного управленческого решения. Разработка бюджета денежных средств, как и других бюджетов, является результатом тесного сотрудничества всех служб предприятия и должна быть регулярной, поскольку разовые бюджеты на основе единичных оценок могут приводить к большим отклонениям и неправильным управленческим решениям. Регулярность разработки бюджета позволит руководителю определить, какие факторы оказывают самое большое воздействие на величину денежного потока, и направить основные усилия на более точную оценку этих факторов.

Таким образом, кассовый бюджет позволяет: Своевременно определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств. Принимать управленческие решения о более рациональном использовании ресурсов. Получить целостное представление о совокупной потребности в денежных средствах. Анализировать значительные отклонения по статьям бюджета и оценивать их влияние на финансовые показатели предприятия.

Основная цель составления бюджетов — определение моментов времени, в которые у хозяйства будет недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.

При составлении бюджета необходимо большое количество первичной информации, которая, как правило, существует лишь в разрозненном виде в различных подразделениях предприятия. На предприятии нет единой службы, которая занималась бы сведением этой информации воедино для составления бюджетов. Эти функции распределены по разным службам, и нет возможности оперативного отслеживания и корректировок движения денежных средств. Кроме того, иногда происходит сознательное завышение показателей в разрозненных финансовых планах в надежде на то, что какому-либо подразделению предприятия выделять больше финансовых средств. Составление единого бюджета позволяет избежать подобных явлений и получить более объективную картину потребности в деньгах.

Кассовый бюджет должен включать все денежные поступления и выплаты, которые удобно группировать по видам деятельности — основная, инвестиционная и финансовая.

На первом этапе необходимо определить поступления и расход денежных средств по основной деятельности хозяйства, т.к. результаты планирования денежного потока по основной деятельности могут использоваться при планировании инвестиций и определении источников финансирования.

Планирование денежных расходов по инвестиционной деятельности выполняется на основе инвестиционных проектов и программы развития производства, с учетом поступления денежных средств от основной деятельности или от иных источников финансирования; приток денежных средств по инвестиционной деятельности определяется ее доходами от продажи основных фондов и прочих долгосрочных вложений.

Планирование денежных потоков по финансовой деятельности осуществляется в целях обеспечения источников финансирования для основной и инвестиционной деятельности предприятия.

Основные документы, необходимые для составления кассового бюджета хозяйства, систематизированы в виде схемы на рис.1.

Рисунок 1. Основные документы и процедуры составления кассового бюджета хозяйства

На рис.1 видно, что для составления кассового бюджета (т.е. планирования притоков и оттоков денежных средств в кассе и на счетах в банках) нужно составлять следующие документы:

По основной деятельности — бюджет продаж, в свою очередь распределяемый на шесть частных бюджетов (смет): закупок материалов, включая ГСМ; расходов на оплату труда; общепроизводственных расходов; коммерческих (реализационных) расходов; управленческих (общехозяйственных) расходов; налоговых платежей.

По инвестиционной деятельности требуется составлять: прогноз поступлений от инвестиций (прежде всего от продажи основных средств); бюджет капитальных затрат.

По финансовой деятельности: поступления от продажи (эмиссии) ценных бумаг (акций, облигаций); по кредитам.

При составлении указанных бюджетов требуется учитывать следующие факторы: результаты анализа движения денежных средств; результаты анализа погашения дебиторской задолженности; результаты анализа движения кредиторской задолженности; налоговые платежи; инфляцию; кредитные ставки; выплаты по итогам года (в т.ч. дивиденды). Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий

Эффективность предложенных мер можно определить следующим образом. Во-первых, возможность ошибок при отражении в отчетности сумм НДС будет значительно уменьшена.

Во-вторых, можно будет исключить аналогичные ошибки при отражении в отчетности сумм по приобретенным основным средствам на основе инвестиционной деятельности и поступлению кредитов и займов по финансовой деятельности.

В-третьих, благодаря улучшению учета движения денежных средств можно рассчитывать на повышение эффективности деятельности предприятия.

Другим, не менее сложным, является улучшение контроля над потоками денежных средств внереализационных и прочих операций хозяйственной деятельности.

С учетом применения в хозяйстве мер по увеличению рентабельности производства, в число которых входят и меры по урегулированию денежных потоков могут не только снизить убыток, но и мультипликативно увеличить рентабельность производственной деятельности, улучшить контроль, а следовательно, снизить внереализационные затраты, ведущие к накоплению убытков.

Следует также учитывать возможности реинвестирования сумм получаемых эффектов в совершенствование процессов производства, типов и видов производимой продукции. Ведь средства, вырученные в результате деятельности и снова запущенные в оборот грамотно и эффективно, позволят получать увеличивающуюся сумму выручки, уменьшающуюся сумму суммарного убытка, а в конечном итоге выведут предприятие из затруднительной экономической ситуации.

Управление денежными потоками. Бюджетирование на предприятиях

Поток в экономической теории — количественная характеристика какого-либо явления за определенный период.

В противоположность потоку используется понятие запаса (фонда), который характеризуется на определенную дату (момент).

Инвестиционные денежные потоки образуются в результате инвестиционной деятельности, т.е. деятельности, связанной с изменением размеров основного капитала предприятия.

Производственные денежные потоки образуются в результате основной деятельности предприятия по производству и реализации товаров и услуг.

Финансовые денежные потоки образуются в результате финансовой деятельности предприятия, направленной на привлечение финансовых ресурсов на предприятие.

Именно такая классификация лежит в основе современных методов управления денежными потоками предприятия.

Таким образом, денежные потоки — это движение денежных средств по трем направлениям деятельности предприятия.

В каждом денежном потоке различают:

— приток денежных средств (характеризует денежные средства, поступающие на предприятие)

— отток денежных средств (характеризует расход денежных средств)

Разница между притоками и оттоками — чистый денежный поток предприятия.

Положительный чистый денежный поток свидетельствует о наличии свободных денежных средств предприятия.

Отрицательный чистый денежный поток свидетельствует о дефиците денежных средств, свидетельствует о росте потребностей предприятия в денежных средствах в размере ЧДП.

Управление денежными потоками осуществляется в рамках финансового планирования и финансового контроля.

Цель управления денежными потоками:

— развитие предприятия (в долгосрочной перспективе)

— финансовое обеспечение различных направлений деятельности (в рамках текущего финансового планирования)

— обеспечение платежеспособности (в рамках оперативного планирования)

Основная задача управления денежными потоками — обеспечение положительного сальдо бюджета потока денежных средств (задача управления наличностью).

Важнейшим инструментом как долгосрочного так и краткосрочного финансового планирования и контроля за движением денежных средств на предприятии является бюджет предприятия.

Современный бюджет предприятия представляет собой детализированный план, составляемый для финансового обеспечения и координации важнейших направлений его деятельности.

Таким образом, деятельность предприятия на основе составления совокупности бюджетов по важнейшим направлениям деятельности и общего бюджета как сводного плана деятельности предприятия называется бюджетированием.

Специалисты выделяют следующие требования к организации процесса бюджетирования:

1. наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс

2. организация бюджетного комитета

3. установление жесткой финансовой дисциплины

4. выстраивание приоритетов платежей

5. четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Эти требования применимы и для кассового планирования как элемента бюджетного процесса предприятия.

Основной бюджетирования является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Обязательным является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом и т.д.

Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Каждый платеж, включенный в бюджет, должен иметь идентификатор приоритета.

Бюджетирование включает следующие этапы:

— определение основных целей фирмы

— сообщение основных целей фирмы и процедуры подготовки бюджетов менеджерам и экономистам

— определение факторов, ограничивающих объем продаж

— подготовка бюджета продаж

— подготовка бюджетов подразделений (бюджетов центров ответственности) и функциональных бюджетов

— координация бюджетов и согласование общего бюджета фирмы

— учет и контроль результатов бюджетирования

— анализа фактического состояния (анализ «план-факт»)

— внесение необходимых корректировок

Таким образом, на основе бюджетов осуществляется контроль затрат, выявление отклонений плановых показателей от фактических, а отсюда – оценка эффективности деятельности отдельных подразделений и менеджеров центров ответственности

Количество и состав бюджетов может отличаться на разных предприятиях. Предприятия самостоятельно разрабатывают схему бюджетирования, приемлемую для них (к примеру, на одном предприятии число бюджетов довели до 104). Однако, чрезвычайно необходима аккуратная взаимосвязь и иерархия этих бюджетов, чтобы бюджетный механизм работал без внутренних противоречий. Поэтому система бюджетирования будет функционировать, если:

1). На предприятии существует система координирования всех планов (на пример, сводный отдел финансового планирования)

2). За каждый план назначается ответственный, за выполнение данного плана отвечает соответствующее подразделение. Второе условие осуществляется путем введения центров финансовой ответственности или их более простой модификации – центров финансового учета.

Пример форм бюджетов приведен в Методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия (приказ Минэкономики России от 01.10.97 № 118).

Примерная схема бюджетов может быть представлена следующим образом:

Процесс бюджетирования начинается с планирования продаж.

Готовят бюджет продаж маркетинговая и сбытовая служба предприятия. Бюджет продаж формируется на основании договоров, контрактов, гарантийных писем, устных договоренностей, а также заранее ожидаемых продаж без предварительного заказа и показывает сколько, какой продукции и когда следует отгружать потребителю.

Из бюджета продаж непосредственно формируется бюджет дебиторской задолженности (показатели идут в прогнозный баланс). Бюджет продаж является входной информацией для планирования склада готовой продукции и необходимого объема производства. Целесообразно, чтобы сбытовая (маркетинговая) службы отвечала за склады ГП и формировала заказ на план выпуска с учетом остатков на складах и ожидаемого производства.

Читать еще:  Коэффициент эффективности денежных потоков

Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж с учетом предполагаемых остатков ГП на складе. Производственная служба проверяет реализуемость плана выпуска с учетом мощности, оборудования, наличия персонала, возможностей транспортной системы. Объем производства согласуется с производственными службами по срокам выпуска и по ассортименту. На основе плана производства с учетом технологического цикла можно спланировать состояние НЗП (бюджет НЗП). Под бюджет производства производственная служба рассчитывает потребность в сырье, основных и вспомогательных материалах, т.е. формируется бюджет прямых материальных затрат.

На базе бюджета материальных затрат и планового количества запасов на складе сырья и материалов формируется план закупок. Служба материально-технического обеспечения отвечает за бесперебойное снабжение производства необходимыми сырьем и материалами. Для поддержания склада сырья в «безопасной» зоне специалисты определяют сроки и объем закупок сырья в натуральном выражении.

Бюджет по труду формируется по нормам затрат времени по квалификационным группам рабочих и по расценкам их оплаты.

Бюджет накладных расходов целесообразно разделить на несколько достаточно автономных бюджетов:

— бюджет коммерческих расходов (упаковка, доставка, реклама)

— бюджет общепроизводственных расходов (расходы на ремонт оборудования, на обслуживание производственных мощностей, амортизацию, транспортные расходы, аренду и т.д)

— бюджет административных расходов (включает з/п административно-управленческого персонала, расходы на связь, канцелярию, служебный транспорт)

— бюджет текущих (операционных) расходов (расходы, которые ведутся финансово-экономическими службами: налоги, отчисления, % по кредитам, штрафные санкции)

— бюджет социальных расходов (расходы на социальную среду)

Для планирования финансовых операций, не связанных с основной и инвестиционной деятельностью, составляется бюджет финансовых операций, в рамках которого планируется выплата дивидендов, поступления от размещения акций и облигаций фирмы, кредитные операции. В отдельный бюджет могут быть выделены операции по уплате налогов и внебюджетных сборов.

Инвестиционный бюджет – это бюджет отдельных инвестиционных проектов.

В бюджете движения денежных средств учитываются поступления по всем источникам и все виды платежей в денежной форме. Бюджет поступлений показывает, сколько средств, когда и в какой форме получит предприятие за реализованную продукцию, работу, услуги. Основные группы платежей: на закупку материалов и оплату труда, налоги и выплаты в бюджет и внебюджетные фонды, возврат кредитов и процентов по ним, выплаты из прибыли.

Примерная форма бюджета движения денежных средств:

Что нужно для управления денежными потоками

Планирование денежных потоков играет важную роль в управлении предприятием. Неправильная оценка ситуации и неверно принятые решения могут привести к потерям и негативным последствиям. Так как денежные потоки характеризуются неравномерностью поступлений и расходования это зачастую порождает кассовые разрывы – временный дефицит, порождающий кризисные ситуации. Именно поэтому ТОП-менеджмент компании создает системы для управления денежными потоками.

Принципы создания системы управления финансами строятся на:

  • достоверности данных и прозрачности их получения;
  • планировании потоков и контроле платежей;
  • ликвидности и платежеспособности;
  • эффективности использования и рациональности.

Итак, основная информация о денежных средствах компании, источниках их поступления, а также об их использовании отражается в отчете о движении денежных средств. Отчет отражает поступления по основным источникам и выплаты по направлениям затрат за период. Этот отчет или как его еще называют, кэш-фло собирает все данные по источникам финансирования, инвестициям и операционной деятельности.

Если отчет построен как управленческая отчетность, то он не зависит от законодательных ограничений, а значит может использоваться только руководством предприятия. При этом отчет должен охватывать все направления деятельности. В этом случае, руководство компании увидит, как предприятие обеспечено финансами.

Выделяют и методы управления денежными потоками предприятия. Они включают в себя:

  • идентификацию денежных потоков по их отдельным видам;
  • определение общего объема денежных потоков разных видов в рассматриваемом периоде;
  • распределение общего объема денежных потоков разных видов по отдельным интервалам исследуемого периода;
  • анализ и оценку факторов внутреннего и внешнего характера, которые влияют на формирование денежных потоков.

Анализ и управление

Механизм управления денежными потоками состоит из множества элементов, каждый из которых выполняет свою функцию для целой системы. Так, важной составной частью этого механизма является анализ денежных потоков. По сути, он является основой для оценки результативности деятельности организаций и дальнейшего формирования эффективной денежной политики. А это, в свою очередь, способствует устойчивости организации, ее платежеспособности, существенно влияет на результативность хозяйственной деятельности и позволяет проводить обоснованную инвестиционную политику.

Есть несколько типов анализа:

  • вертикальный (структурный). Он показывает структуру притока и оттока денежных средств по предприятию в целом, а также отражает долю различных источников;
  • горизонтальный (анализ динамики). Суть его в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста или снижения. Обычно его проводят при помощи отчета о движении денежных средств, так как он формируется по сферам деятельности предприятия — операционной (текущей), инвестиционной и финансовой. Этот отчет позволяет планировать инвестиционную и финансовую политику организации;
  • коэффициентный анализ. Он помогает изучать уровни и их отклонения от плановых и базисных значений относительных показателей, которые характеризуют денежные потоки. При этом анализе также рассчитываются коэффициенты эффективности использования денежных средств организации.

Основными результатами анализа денежных потоков в организации должны стать:

  • определение основных источников денежных поступлений и направлений использования денежных средств, в том числе в разрезе основных видов деятельности;
  • оценка синхронности (сбалансированности) денежных поступлений и платежей;
  • объяснение расхождений между величиной денежного потока в отчетном периоде и полученной прибылью;
  • выявление причин недостатка (избытка) денежных средств;
  • выявление структуры краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений;
  • оценка достаточности полученной прибыли для удовлетворения текущей потребности в денежных средствах;
  • определение достаточности собственных средств для инвестиционной деятельности;
  • определение способности организации в результате текущей деятельности обеспечить превышение поступлений денежных средств над платежами.

Для того, чтобы совершенствовать управление денежными потоками проводят разные мероприятия. К примеру, можно в краткосрочном периоде:

  • увеличить сроки предоставления предприятию товарного кредита со стороны поставщиков;
  • обеспечить частичную или полную предоплату за продукцию, которая пользуется высоким спросом,
  • ускорить сбор дебиторской задолженности;
  • использовать современные финансовые инструменты рефинансирования дебиторской задолженности;
  • реструктуризировать портфель финансовых кредитов путем перевода краткосрочных их видов в долгосрочные.

В долгосрочном периоде приветствуются свои мероприятия. Среди них могут быть:

  • снижение суммы постоянных издержек предприятия;
  • привлечение стратегических инвесторов с целью увеличения объема собственного капитала;
  • привлечение долгосрочных финансовых кредитов;
  • продажа финансовых инструментов инвестирования;
  • продажа (или сдача в аренду) неиспользуемых видов основных средств;
  • сокращение объема и состава реальных инвестиционных программ;
  • отказ от финансового инвестирования.

Эффективность и бюджетирование

Из многочисленных методов и мер, которые нацелены на повышение эффективности управления денежными потоками предприятия, отдельным пунктом можно выделить введение бюджетирования денежных потоков.

У бюджета денежных средств есть две цели.

Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода. Эту величину необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

Во-вторых, если проведен прогноз остатков денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, то можно вовремя выявить излишки денежных средств или их дефицит.

Применение бюджетирования в управлении денежными потоками помогает ответить на важные вопросы: кто и когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежные средства. Кроме того, бюджетирование будет прекрасным инструментом делегирования финансовой ответственности на разные подразделения компании. Вы сможете ставить задачи и требовать планы действий для исполнения бюджетов. Бюджеты помогут повысить прозрачность и контроль за действиями подразделений. Улучшат взаимодействие, повысят качество принятия решений и позволят вам выполнять стратегические планы предприятия.

Сегодня на рынке существует много решений для управленческого учета. Одни из них помогают планировать денежные потоки, другие вести платежный календарь. Первый БИТ предлагает универсальную систему, состоящую из нескольких решений, которые могут работать как по-отдельности, так и комплексно автоматизировать управленческий учет на предприятии. Решения линейки БИТ.ФИНАНС уже используют более 3500 предприятий в России, Казахстане, Украине.

БИТ.ФИНАНС интегрируется с такими программами 1С, как 1С:Бухгалтерия, 1С:Управление торговлей, 1С:Комплексная автоматизация, 1С:Управление производственным предприятием, 1С:ERP и подходит для решения следующих бизнес-задач:

  • бюджетирование
  • казначейство
  • управление договорами и затратами
  • МТО (управление закупками)
  • MDM (управление нормативно-справочной информацией)
  • консолидация
  • сверка внутригрупповых оборотов
  • МСФО

Подробнее о реализации бизнес-задач в решениях можно посмотреть на сайте www.bitfinance.ru

Если вы хотите узнать подробнее о реализации решения на других предприятиях вашей отрасли консультанты Первого БИТа в удобное для вас время назначат встречу покажут кейсы и продемонстрируют функционал. Звоните в офисы компании.

Одно из решений линейки — БИТ.ФИНАНС.ПРОФ. Эта подсистема бюджетирования позволяет автоматически рассчитать, связать и сопоставить в системе плановые и фактические показатели. Решение закрывает бизнес-процесс по сведению баланса предприятия, основанного на бюджетном плане счетов и комплекте настраиваемых отчетов. Оно решает следующие задачи:

  • Сбор и анализ мастер — бюджетов (БДДС, БДР, ББЛ) предприятий;
  • План-фактный анализ компании с детализацией до первичных документов;
  • Повышение качества контроля за исполнением бюджетов;
  • Формирование отчетности, необходимой для анализа и принятия управленческих решений;
  • Интеграция подразделений в общую информационную модель в качестве участников процесса бюджетирования;
  • Формирование платежного календаря
  • Снижение трудоемкости и сроков бюджетного процесса

БИТ.ФИНАНС.ПРОФ имеет мобильное приложение, с помощью которого вы сможете согласовывать заявки на оплаты с любого мобильного устройства.

Приложение «Ключевые показатели» позволит отслеживать в режиме онлайн финансовые показатели.

Использование подсистемы начинается с оценки и анализа уже существующей финансовой системы отчетности организации.

Сначала создается список показателей отчетов. Обычно используют два типа показателей: оборотные и остаточные. На основе перечня остаточных показателей пользователи создают план счетов бюджетирования в информационной базе.

Программа БИТ.ФИНАНС обладает целым набором инструментов для финансового планирования в организации, который соответствует универсальной модели бюджета. Решение позволит вам решить весь спектр ключевых задач по управлению корпоративными финансами.

Особое внимание стоит уделить такому полезному инструменту в системе, как платежный календарь. Ведь возникновение у компании кассовых разрывов во многом зависит от того, насколько точно финансовый директор может составить платежный календарь.

Мы готовы поделиться дельным советом: планируя платежи, опирайтесь на доступные средства.

Работает такой механизм: поступления, запланированные в бюджете движения денежных средств, делят на количество рабочих дней в месяце и полученную цифру заносят в платежный календарь как входящий денежный поток одного дня. По сути, другого верного решения и нет.

Может сложиться такая ситуация. К примеру, у вашей компании остатки на счетах на начало дня составляют 150 тыс. рублей, к поступлению ожидается 300 тыс. рублей. На основании этих данных запланировано оплатить счета на сумму 450 тыс. рублей. В итоге выяснится, что из запланированных 300 тыс. рублей до конца банковского дня поступило лишь 200 тыс. рублей. А весь платежный календарь надо переделывать. Более того, остатки на расчетных счетах были спланированы в ноль, а у предприятия на руках договор с банком, по которому оно обязуется поддерживать на счете неснижаемый остаток – 10 тыс. рублей.

Читать еще:  Денежные пособия при рождении 1 ребенка

Чтобы избежать подобной ситуации, лучше заранее определить, какую долю из запланированных к поступлению средств можно направить на оплату тех или иных счетов. Также в регламенте платежей лучше заранее определить размер страхового остатка средств на конец каждого рабочего дня, который будет приниматься в расчет при составлении платежного календаря.

Наши специалисты готовы рассказать о преимуществах работы в системе БИТ.ФИНАНС, а также поделиться секретами управления денежными потоками и ведения платежного календаря.

Бюджетирование и управление денежными потоками

С позиций зарубежных школ финансового менеджмента основной целью управления денежными средствами является « . поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для осуществления нормальной деятельности фирмы

В качестве основного метода управления денежными средствами предлагается составление бюджета денежных средств, который показывает предполагаемые фирмой денежные поступления и выплаты за рассматриваемый период. В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой бюджет давно занял достойное место. Королевский институт управленческого учета Великобритании определяет бюджет следующим образом: «Бюджет это план, представленный в денежном выражении, подготовленный и принятый на определенный период времени в будущем, в котором обычно указывается, какой доход должен быть получен и/или какие затраты должны быть сделаны в течение этого периода, а также какой капитал предполагается использовать для достижения данной цели» (1).

Как показал анализ зарубежных источников (2,3.4,5) бюджет денежных средств может быть составлен в нескольких вариантах с использованием следующих методов:

1. Метод гибких бюджетов или метод бюджетного контроля.

В процессе реализации бюджета может быть осуществлена быстрая оценка того, какое из серии принятых допущений наиболее соответствует действительности, при этом бюджеты могут быть более гибкими, позволяющими принять меры к приспособлению к новым обстоятельствам еще до ухудшения обстановки. Каждый прогноз является фактически краткосрочным планом, который корректируется, в него вносятся дополнения и, в конце концов, он заменяет первоначальный план.

2. Вероятный бюджет денежных средств.

Этот метод может рассматриваться как продолжение метода гибких бюджетов. Он состоит в том, чтобы рассчитать остаток денежных средств на каждый месяц в зависимости от вероятного условия не одной, а нескольких переменных, например, объема продаж и нормы торговой наценки к покупной стоимости. Этот остаток также становится случайной переменной, для которой можно рассчитать математическое ожидание и среднее отклонение.

3. Смоделированный бюджет денежных средств.

Большинство фирм считает целесообразным и экономически оправданным поддержание постоянного остатка на своем банковском счете не ниже определенного минимума (норматива), который представляет собой аналог страхового запаса на случай непредвиденных ситуаций. Целевой остаток денежных средств устанавливается с учетом следующих обстоятельств: 1) обеспечение текущей деятельности и страховой запас на случай непредвиденных операций и 2) необходимость поддержания компенсационных остатков, определяемых по соглашению с банком. Величина текущих и страховых запасов денежных средств зависит от объема операций фирмы, неопределенности прогнозов относительно денежных потоков и условий получения займа в короткий срок в случае необходимости.

Зарубежными специалистами предлагается четыре основных модели расчета минимального остатка денежных средств и контроля за ним: модель Баумоля, модель Миллера-Орра, модель Стоуна, модель по методу Монте-Карло.

В результате проведенного исследования было выявлено, что наиболее широко используемой за рубежом является модель Баумоля, который первый трансформировал для планирования остатка денежных средств модель EOQ. Исходными положениями модели Баумоля является постоянство потока расходования денежных средств, хранение всех резервов денежных средств в форме краткосрочных финансовых вложений и изменение остатка денежных активов от их максимума до минимума, равного нулю.

Россия только накапливает опыт управления финансами предприятий с помощью системы бюджетирования, которая необходима для мониторинга, финансирования текущей деятельности и инвестиционных проектов, анализа эффективности использования оборотных средств.

Особенность отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Необходимо производить корректировку методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений науки.

Вопросам бюджетирования посвящен ряд работ российских авторов — К.В. Щиборщ (6), В.Е. Хруцкого (7) и др. В них излагаются возможные подходы к построению системы бюджетирования в целом. Однако в этих работах, на наш взгляд, недостаточно полно рассматривается методология разработки и внедрения финансовых бюджетов, и в частности, бюджета денежных потоков. Именно поэтому на сегодняшний день проблема разработки взаимоувязанных и согласованных форм финансовых бюджетов, создания центров ответственности за составление бюджетов, а также внедрения процессов согласования и утверждения данных бюджетов остается актуальной.

Бюджетирование денежных потоков (или бюджетирование движения денежных средств) — это финансовая, информационная, организационная технология, обеспечивающая составление и ведение бюджета движения денежных средств. Это один из наиболее эффективных методов управления денежными средствами предприятий и организаций.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) представляет собой финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени ожидаемые и фактические величины поступления и выбытия денежных средств предприятия в целом, а также в разрезе каждого выделенного центра финансовой ответственности.

Бюджет движения денежных средств используется:

  • в бизнеспланированиии для составления финансового плана движения денежных средств в рамках бизнеспроекта;
  • в финансовом планировании для составления финансового плана движения денежных средств;
  • в бухгалтерском, управленческом и оперативном учете для составления отчета о движении денежных средств.

В расширенном варианте бюджет движения денежных средств должен содержать три раздела, в которых отражаются денежные потоки по (1) основной, (2) инвестиционной и (3) финансовой деятельности предприятия.

Управление денежными потоками предприятия осуществляется с использованием двух документов:

  • (1) бюджета движения денежных средств на этапе планирования
  • (2) отчета о движении денежных средств на этапе учета.

Как правило, бюджет движения денежных средств, представляет собой планово-учетную форму.

Расчет чистого прироста (дефицита) наличных средств от основной деятельности чаще всего осуществляется прямым методом. При его использовании чистый прирост наличных средств от основной деятельности получают скорректировав чистый доход на влияние статей, не связанных с движением наличных средств (например, амортизацию, резервы, отсроченные налоги, доходы и убытки от внереализационной деятельности, а также от изменения материальнопроизводственных запасов и дебиторской и кредиторской задолженностей по основной деятельности за данный период). Этот метод используется при разработке наличного бюджета, поскольку прогнозировать изменение товарных и материальных запасов, а также дебиторской и кредиторской задолженностей весьма затруднительно.

Наличный бюджет позволяет фирме прогнозировать помесячные притоки наличности (с учетом условий платежа, платежной дисциплины покупателе и др.) и потребность в них (с учетом сроков оплаты товаров, налогов и других выплат).

Если общие финансовые потребности фирмы на месяц превышают размер прогнозируемого потока наличности, то возникает дефицит наличности временная кредитная ситуация. Следующий месяц может оказаться более благоприятным относительно притока наличности и в результате денежных средств будет достаточно не только для покрытия текущих потребностей, но и может возникнуть избыток наличности.

При разработке наличного бюджета необходимо учитывать то, что объем продаж и поступление наличности нередко не совпадают по времени. Продажа может осуществляться с рассрочкой платежа, но покупатели могут задержать оплату за товар и на больший срок. Следовательно, у фирмы может не хватить средств для оплаты необходимого сырья и материалов на месячный объем производства за счет полученных денег. В данном случае необходим или кредит, или отсрочка платежей за материальные ресурсы на месяц, когда данная фирма накопит определенную сумму средств.

Таким образом, цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.

БДДС — это подробная смета ожидаемых поступлений и выплат денежных средств за определенный период, включающий как конкретные статьи поступлений и выплат, так и их временные параметры.

При разработке БДДС следует учитывать влияние следующих факторов:

  • инфляция;
  • кредитная ставка;
  • налоги;
  • дивидендная политика;
  • результаты анализа движения денежных средств, кредиторской и дебиторской задолженности.

Общий порядок разработки процедуры бюджетирования движения денежных средств предприятия включает в себя следующие этапы.

  1. Создание рабочей группы, назначение руководителя.
  2. Утверждение плана разработки и внедрения бюджета движения денежных средств предприятия.
  3. Подготовка и утверждение типовых форм бюджета движения денежных средств коммерческой группы.
  4. Апробирование системы бюджетирования движения денежных средств и её последующая корректировка.

Структуризация бюджета движения денежных средств осуществляется в нескольких разрезах:

А. По статьям бюджета, включая: конкретизацию статей поступления и выбытия денежных средств.

Б. По структуре коммерческой группы: бизнесцентрам, венчурцентрам, центрам затрат, центрам финансовой ответственности. Наиболее оптимальной структурой бюджетирования является, на наш взгляд, выделение в составе предприятия бизнесединиц.

В. Период бюджетирования это временной интервал, на который составляется план, количественным выражением которого и является бюджет. Классический период текущего бюджетирования год с разбивкой по кварталам и месяцам.

На практике предприятия используют скользящие бюджеты бюджеты на период определенной длительности. Такие бюджеты распространяются на период, следующий за текущим. Например, на предприятиях России бюджетным периодом является год, шагом бюджетирования является месяц. По истечении каждого месяца к бюджету следует прибавлять новый месяц. При этом сохраняется период бюджетирования год, хотя календарные даты по сравнению со статичным бюджетом изменены и сдвинуты на один месяц вперед.

Система бюджетирования в российских компаниях еще не прошла этапа своего окончательного становления. Потенциал роста эффективности управления, раскрытие которого неизбежно с постепенной нормализацией применяемых методов планирования и контроля, может стать главным фактором укрепления конкурентоспособности компаний, уже сегодня уделяющих приоритетное внимание решению этих вопросов. Значение совершенствования плановоконтрольной системы повышается с ростом международной конкуренции и глобализацией деятельности российских компаний и их более мощных зарубежных конкурентов.

  1. Алан Паркинсон. Бюджет. — М., 1997. — с.8.
  2. Апчерч Алан. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой. М.: Финансы и статистика, 2002. 952с.
  3. Бернстайн Л.В. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Гл. ред. серии Я.В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 624 с.
  4. Бертонеш М., Найт Р.. Управление денежными потоками. — СПб.: Питер, 2004. — 240 с.
  5. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл. ред. серии Я.В. Соколов.- М.: Финансы и статистика,2000. 800 с.
  6. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. — 544 с.
  7. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 400 с.
Читать еще:  Денежный агрегат м3 включает в себя

Зачем нужен бюджет денежных потоков и как его разработать

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Чем бюджет денежных потоков помогает Генеральному Директору
  • Что включает этот бюджет
  • На каких данных должны основываться бюджеты на краткосрочные и долгосрочные периоды

Также Вы прочитаете

  • Как спрогнозировать поступление и расходование денежных средств: советы финансового директора

Считается, что самую полную оценку эффективности работы компании дает отчет о прибылях и убытках. Однако потребностям руководителя предприятия он не отвечает: ведь этот отчет составляют по принципу начисления — расходы в нем фиксируются лишь после списания в бухучете, а не тогда, когда их нужно осуществлять. А значит, даже идеально подготовленный отчет отразит не те платежи, которые компания совершила или намерена совершить, а условные экономические результаты. Чтобы у Вас перед глазами была ясная картина финансовой деятельности предприятия, Вам нужна отчетность:

— демонстрирующая, насколько компания обеспечена денежными средствами в любой момент времени;

— свободная ото всякого влияния законодательных и учетных требований (то есть предназначенная только для главы предприятия);

— охватывающая по возможности все аспекты работы компании.

Лучше всего этим условиям соответствует бюджет денежных потоков (или cash flow). Вот как он составляется.

Что включает бюджет денежных потоков

Бюджет денежных потоков — это таблица, отражающая поступления и расходования денежных средств Вашей компании. Составить ее можно на любой период — от нескольких недель до нескольких лет. Есть два распространенных метода подготовки этого документа: прямой и косвенный. При использовании прямого метода операционные денежные потоки распределяются по статьям доходов и расходов (например, поступления от продаж, зарплата, налоги). Косвенный метод предполагает, что операционные потоки определяются на основании чистой прибыли с поправкой на амортизацию и изменения оборотного капитала.

Использовать косвенный метод в ряде случаев проще, однако бюджет, составленный с его использованием, неудобен для анализа. Поэтому cash flow почти всегда рассчитывают прямым методом.

Итак, бюджет денежных средств состоит из трех блоков (см. также таблицу):

— «Операционная деятельность» (здесь отражается все, что связано с текущей деятельностью компании);

— «Инвестиционная деятельность» (фиксируются вложения в основные средства и другие долгосрочные инвестиции, а также доходы от продажи активов);

— «Финансовая деятельность» (учитываются поступления и выплаты, связанные с финансированием, кроме процентов по кредитам, которые традиционно относят к операционным потокам).

Какие выводы можно сделать из данных таблицы? В мае бюджет сбалансирован, а остатки денежных средств увеличиваются, обеспечивая либо запас ликвидности, либо средства для оплаты ожидаемых расходов. Также эта таблица поможет Вам уяснить общую структуру расходов компании. Однако для принятия серьезных управленческих решений Вам потребуются более подробные сведения. Поэтому стандартную структуру нужно детализировать. Например, поступления от продаж Вы можете отразить с разбивкой по направлениям бизнеса, группам продуктов (услуг) или даже отдельным продуктам. Также следует выделить пять-десять самых весомых статей текущих затрат и постоянно следить за объемами соответствующих расходов. А инвестиции нужно отразить, распределив их либо по видам основных средств, либо по участкам бизнеса или проектам.

Практика показывает, что чем выше детализация отчета, чем чаще возникают проблемы с его анализом. С какого-то момента числа в каждой строке становятся недостаточно стабильными и величина отклонений все растет. Такая модель становится статистически недостоверной, и на ее основе нельзя прогнозировать деятельность. Кроме того, слишком детальные модели очень сложно поддерживать в рабочем состоянии; также непросто сопоставлять их данные с показателями бухгалтерской отчетности. Вы обнаружите, что работа с этой моделью неудобна, а ее регулярное обновление — дорогое удовольствие.

Таблица. Пример бюджета денежных потоков на май 2011 года

Поступления от продаж

Затраты на материалы и комплектующие

Выплата процентов по кредитам

Прирост чистого оборотного капитала

Итого денежные потоки от операционной деятельности

Инвестиции в землю, здания и сооружения

Инвестиции в оборудование и прочие активы

Инвестиции в нематериальные активы

Выручка от реализации активов

Итого денежные потоки от инвестиционной деятельности

Поступления собственного капитала

Итого денежные потоки от финансовой деятельности

Суммарный денежный поток за период

Денежные средства на начало периода

Денежные средства на конец периода

Откуда брать данные для составления бюджета

Бюджет с фактическими данными лучше основывать на управленческой отчетности. Однако не стоит пренебрегать и данными бухгалтерской отчетности — ведь она содержит самые полные и актуальные сведения обо всех операциях компании. Поэтому перед разработкой бюджета денежных потоков Вам нужно определить, насколько точно данные этого документа должны соответствовать информации бухгалтерской отчетности. Можно, например, следовать таким правилам.

1. Бюджет cash flow будет опираться на данные бухучета, но точно учитывать все сведения бухучета не обязательно. Этот бюджет не должен быть таким детальным, как документ бухучета.

2. При обработке бухгалтерских данных нужно стремиться передать экономическую суть финансовых операций, пренебрегая несущественными деталями (например, нюансами, касающимися разнесения затрат).

3. Нужно добиваться совпадения итоговых цифр с оборотами на расчетном счете Вашей компании. И вот здесь важны даже мелочи: знание деталей позволит Вам контролировать правильность составления бюджета, вовремя обращая внимание на ошибки.

Прогнозирование оборотного капитала. Принцип описания оборотного капитала должен определяться горизонтом планирования, для которого используется бюджет.

— Для краткосрочных прогнозов (несколько недель, один-два месяца) лучше использовать прямое описание платежей, указывая применительно к любым доходам и затратам компании как суммы платежей, так и их графики. Это достигается учетом каждой сделки с описанием ожидаемого графика платежей по контракту и параметров отгрузки или выполнения работ.

— Для долгосрочных прогнозов (например, для построения пятилетнего плана развития компании) график платежей нужно составлять приблизительно, с учетом ожидаемых параметров оборачиваемости.

— При подготовке годового бюджета можно использовать смешанный подход, когда некоторые статьи прогнозируются полностью (прямой метод), а основная масса платежей рассчитывается на основе оборачиваемости (косвенный метод).

Это главный принцип составления бюджета. Чем на больший срок готовится прогноз, тем меньше он должен опираться на конкретные цифры, предоставляемые финансистами, и тем больше основываться на приблизительных расчетах.

Планирование налоговых платежей. В тех случаях, когда ожидаемые налоги известны (а это бывает при горизонте планирования в один-два месяца или при оценке прошлых результатов), лучше указывать в бюджете их точные суммы. При планировании же налоговых отчислений на более длительный период Вам придется перейти к примерным оценкам сумм платежей, рассчитывая их по приблизительным бухгалтерским показателям. Например, готовясь к открытию нового подразделения, не пытайтесь вычислить точную сумму налогов с зарплаты каждого сотрудника — тем более что их сумма будет меняться в течение года (так как социальные налоги снижаются после достижения накопленной суммы выплат); достаточно использовать эффективную ставку, которая позволит оценить примерную величину платежей. Таким же образом надо поступать, планируя выплаты и по другим налогам.

Рассказывает практик

Екатерина Каликина Финансовый директор компании «Грант Торнтон»

Прогноз денежных потоков от операционной деятельности чаще всего составляют исходя из планируемого объема реализации продукции (хотя возможен и вариант расчета из планируемой чистой прибыли). Вот какие вычисления нужно произвести.

Поступления денег. Определить размер денежных поступлений Вы можете двумя способами.

1. На основе планового коэффициента погашения дебиторской задолженности. Плановая сумма поступлений рассчитывается так: ПДСп = ОРпн + (ОРпк × КИ) + НОпр +Ав, где

ПДСп — планируемая сумма поступления денежных средств от реализации продукции в плановом периоде;

ОРпн — плановый объем реализации продукции за наличный расчет;

ОРпк — объем реализации продукции в кредит в плановом периоде;

КИ — коэффициент погашения дебиторской задолженности;

НОпр — сумма ранее непогашенного остатка дебиторской задолженности, подлежащего оплате в плановом порядке;

Ав — плановая сумма поступлений денежных средств в виде авансов от покупателей.

2. На основе оборачиваемости дебиторской задолженности. Сначала нужно определить планируемую дебиторскую задолженность на конец планового периода по формуле ДБкг = 2 × СрОбДБ : 365 дней в году × OP − ДБнг, где

ДБкг — планируемая дебиторская задолженность на конец планового периода;

СрОбДБ — среднегодовая оборачиваемость дебиторской задолженности;

ОР — плановый объем реализации продукции;

ДБнг — дебиторская задолженность на конец планового года.

Затем следует вычислить плановую сумму поступления денежных средств по операционной деятельности: ПДСп = ДБнг + ОРпн +ОРпк — ДБкг + НОпр +Ав.

Помните, что объем денежных поступлений компании от операционной деятельности непосредственно зависит от условий предоставления товарного кредита покупателем. Поэтому при прогнозировании денежных поступлений нужно учитывать мероприятия по изменению кредитной политики предприятия.

Расходы. Определить сумму расходов денежных средств Вы можете по формуле РДСп = ОЗп + НДд + НПп − АОп, где

РДСп — плановая сумма расходов денежных средств в рамках операционной деятельности в периоде;

ОЗп — плановая сумма операционных затрат на производство и реализацию продукции;

НДд — плановая сумма налогов и сборов, уплачиваемых за счет дохода;

НПп — плановая сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли;

АОп — плановая сумма амортизационных отчислений от основных средств и нематериальных активов.

Первый показатель (ОЗп) рассчитывается так: ОЗп = ∑(ПЗni + ОПЗni) × ОПni + ∑(ЗРni × OPni)+ ОХЗn, где

ОЗп — плановая сумма операционных затрат на производство и реализацию продукции;

ПЗni — плановая сумма прямых затрат на производство единицы продукции;

ОПЗni — плановая сумма общепроизводственных затрат на производство единицы продукции;

ОПni — планируемый объем производства конкретных видов продукции в натуральном выражении;

ЗРni — плановая сумма затрат на реализацию единицы продукции;

ОРni — планируемый объем реализации конкретных видов продукции в натуральном выражении;

ОХЗn — плановая сумма общехозяйственных затрат предприятия (административно-управленческих расходов на предприятии в целом).

Расчет второго показателя (НДд) производится исходя из планируемого объема реализации отдельных видов продукции и соответствующих ставок НДС, акцизного и других аналогичных сборов. График выплат составляется на основе установленных сроков уплаты налоговых отчислений.

Третий показатель (НПп) можно вычислить таким образом: НПп = (ВПп × НП) + ПНПп, где

НПп — плановая сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли;

ВПп — плановая сумма валовой прибыли предприятия, которую обеспечивает операционная деятельность;

НП — ставка налога на прибыль (в %);

ПНПп — сумма прочих налогов и сборов, уплачиваемых за счет прибыли.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector